Я всегда старалась включать телемаркетинг как возможность дополнительных продаж и реактивации клиентов в своих проектах. Конечно, после тщательных расчетов, определения как соблюсти тонкую грань между возможностью нарастить денежный поток и не снизить уровень клиентской удовлетворенности. Это не так просто, когда речь идет о екоме и ритейле, но, тем не менее, почти всегда эти задачи удавалось решать успешно
А вот в Хоум Кредит в Китае телемаркетинг стал моей основной работой. 4500 агентов на 6 площадках по всему Китаю – это вызов, от которого было невозможно отказаться. И я согласилась. Моя предшественница – чудесный продажник и просто отличный человек – была чрезвычайно опытна в продажах. И оставила мне поле для деятельности по улучшению именно колл-центровой стороны телемаркетинга.
Я приехала на одну из площадок и обнаружила, что не хватает рабочих мест в часы наибольшей нагрузки: агенты сидели за подоконниками и тумбочками в проходах. За пару дней удалось найти дополнительные помещения – освободили пару переговорок и одну комнату отдыха, оборудовали столами – и уже на третий день людям стало работать гораздо комфортнее. Ведь сама их работа совсем непроста, зачем сложности еще усугублять дискомфортом на рабочем месте?!
Затем, с помощью анализа расписаний, корректности их соблюдения и своевременности выходов с перерывов, соответствия статусов (например, after call work-time) нормативным процентам, удалось выявить тех, кто совсем далек от дисциплины на рабочем месте, разбить всех агентов на АВС по дисциплине и провести работу по ее укреплению. В результате нам удалось повысить доступность операторов, количество результативных вызовов, и – в конечном счете – сократить их количество на 12%. Хорошая экономия бюджета с одновременным повышением проданных кредитов.
Стоило поработать и с коммуникативными навыками сотрудников – часто мы видели, что оператор недостаточно аргументирует свою позицию в возражениях, например. Причиной, чаще всего, сотрудники называли то, что им неудобно навязывать кредит. Тогда пришлось пересмотреть профиль набора сотрудников, программу обучения и сам сценарий разговора – усилить часть выявления потребности клиента и предложения ему кредита именно на то, что клиенту действительно нужно. Конверсия и срок жизни сотрудника начали дополнительно расти.
С супервизорами мы тренировали умение держать групповую динамику и одновременно уделять внимание каждому сотруднику, в том числе тем, кто показывал самые высокие результаты. Ведь они тоже нуждаются во внимании и похвале. Утренние планерки с разбором лучших и кейсов, требующих оптимизации, доски с показателями, призы для победителей также дали свои результаты в улушении показателей.    
Дополнительно я смогла убедить сотрудников финансовых рисков пересмотреть матрицу кредитных предложений. И в один прекрасный день – так сошлись звезды – мы продали кредитов на более, чем 200 млн юаней, что по тем временам составляло более 2 млрд рублей. Это было очень впечатляюще для меня самой.
Телемаркетинг – сложная работа, и все же она всегда имеет смысл, когда базируется на расчетах, тонких настройках и всегда принимает во внимание интересы клиента.

Эльдорадо подарило мне полтора года незабываемой практики. Помимо построения процессов клиентского сервиса в дистанционных каналах, я успела поработать и с магазинами, которых в Эльдорадо было более 420 на тот момент. Итак, хотя в контактном центре уже было организовано обслуживание на базе Авайи, было далеко от омниканального обслуживания. Да и клиентский фидбэк почти совсем не собирался. И вроде бы была цель продавать как можно больше, и все же пришлось около трех месяцев разбираться с показателями. Примерно через 4 месяцев мы уже могли похвастаться измерением всех операционных показателей, увеличили конверсию в продажу в три с половиной раза за счет:
- изменения расписания работы агентов контактного центра – мы перестали терять звонки в часы наибольшей нагрузки, снизили количество сотрудников в часы, когда это было возможно, и увеличили загрузку операторов в целом,
- перефокусировки внимания руководителей групп с ручных отчетов (их автоматизировали) на работу с операторами по АВС кластерам,
- усиления навыков продаж групп на первой линии за счет аттестации сотрудников по их ключевым навыкам и активной тренировке продажников, расширения их продуктовых знаний и создания инструментов дополнительных продаж.
Когда работа в контактном центре была налажена на уровне всех процессов, я занялась процессами сбора и анализа клиентской обратной связи. Довольно быстро выяснилось, что NPS имеет минусовые значения, при этом корень проблемы - в сотрудниках магазинов. С помощью анализа триггеров показателя удалось понять, что проводить круглые столы с покупателями недостаточно. Необходимо более четко определять истинную потребность клиента, подбирать необходимую ему технику без излишнего навязывания целевых брендов, не забывать про комплектующие, которых нет у товара в базовом наборе, и сопровождать клиента по всему пути покупки.
Были также определены самые требующие внимания регионы и конкретные магазины, а затем рассчитаны потенциальные потери в результате недостаточно активной работы сотрудников магазинов.
Все эти показатели я сначала обсудила с руководителями регионов и затем мы совместно подготовили план действий, который проговорили с директором по продажам. Затем я презентовала результат работ на совете директоров и мы получили одобрение запуска проекта в работу. В результате уже через 4 месяца мы получили рост NPS в плюс, при этом директора магазинов обсуждали свои показатели на совместных событиях, а сам показатель был частью мотивации на всех уровнях продающих и бэкофисных подразделений.
За счет проекта средний чек вырос на 18%, а NPS на 39 процентных пунктов.
В работе директора по Клиентскому опыту мне кажется чрезвычайно важным выстроить отношения со всеми смежными подразделениями. Это дает возможность увеличивать синергию наших усилий по тому, чтобы стать единственными для наших клиентов.

Работая в электронной коммерции в Отто групп Раша, я отвечала за качество на всех уровнях работы всех брендов группы. В том числе, это касалось и тех товаров, которые заказывали наши клиенты. И хотя проверку качества проводили на складах наших поставщиков, все же происходили случаи, как описанный ниже.
Любой возврат товара мы учитывали и как только процент превышал определенный порог, это становилось причиной для разбирательства. В чем причина возврата? Их было несколько, и, в зависимости от причины, был разработан алгоритм работы. Например, вещь возвращали из-за того, что она маломерила. Тогда мы перемеряли объемные показатели тех товаров, которые были у нас на складе, и, если действительно оказывалось, что размер по объемам был меньше, чем указано на этикетке, то согласовывали с головным складом изменение размерной линейки. И с момента согласования отправляли уже товар на размер больше, чем заказано. Так бывает – поставщиков много и не всегда удавалось выявить проблему с размером на первичной проверке качества партии.
А иногда один и тот же артикул возвращали с разными причинами. По фотографии выяснить общее не всегда удавалось, и тогда специалисты выезжали на склад. Так получилось с одним платьем, классическим маленьким черным платьем с бахромой, которое очень симпатично выглядело на фотографии. Стоило оно недорого, но возвращали его практически в 80% случаев. И мы приехали на склад, попросили принести нам несколько экземпляров возвратов этого платья и, конечно, это был эпический случай, напоминающий самые страшные картинки расхождения ожидания и реальности с Алиэкспресса. Платье было из очень дешевой ткани, с криво пришитой бахромой и совсем не годилось для продажи. Это был откровенный брак.
Мы сразу же сняли его с продажи в России, предложили всем клиентам, заказавшим его, компенсацию стоимости без необходимости возврата, а также подарок. Я сообщила всю ситуацию на уровень головного офиса и после небольшого обсуждения и уточнения платье было снято с продажи по всем странам, где оно было доступно к заказу.
Такая системная работа с товарами серьезно укрепляет доверие клиентов, а также сокращает операционные расходы компании.          
Работа с причинами возвратов – только часть комплекса мер по сокращению возвратов в целом, разработанного мною и командой, который позволил снизить уровень возвратов более, чем на 50%.

Когда мы строили маркетплейс в Яндексе (первоначально он назывался Беру! И только затем, после объединения с площадкой сравнения товаров стал Маркетом), я обнаружила, что многие сотрудники компании мало интересуются, кто же наш клиент. Чего он действительно хочет. Что для него важно в процессе заказа – при выборе, сравнении, заказе, доставке, на любом этапе сервиса. Я много с этим работала в Маркете – проводила исследования, бенчмарки, рассказывала о Голосе клиента на всех уровнях сотрудников, добивалась изменений в продукте. И все же, все же этого было недостаточно. Потому что продукт думал о цвете кнопки, маркетинг запускал акции без оповещения саппорта, складские сотрудники забывали упаковывать стекло достаточно надежно, а доставка могла переноситься по несколько раз.
И тогда я решила, что пора всех начать возить в контактный центр поработать. Эту практику я разработала много лет назад и всегда она работала отлично. С маркетом было чуть сложнее – слишком высокие были скорости и занятость. И все же получилось. Как-то апрельским днем первопроходцы - вся топ-команда Маркета во главе с СЕО – выгрузилась в Орле. После двухчасового обучения каждый топ сел в линию на телефон. Рядом, конечно, сидел опытный оператор и помогал работать с клиентом. Через три часа работы я организовала обсуждение. По итогам его мы нагенерили несколько листов планов, которые сразу же пошли ответственным с конкретными сроками. Конечно, не все было выполнено по итогам этого визита, однако практика стала регулярной: до пандемии визиты были каждые три месяца. И понимать проблемы мамочки, которая не получила вовремя детское питание, ремонтника, которому привезли некомплектную дрель, клиента, который не мог оплатить заказ из-за сломанного модуля оплаты, и многих других, стало гораздо легче. Это не саппорт такой, это процессы такие.
Чтобы каждый сотрудник, который приходит в компанию, понимал для кого он работает, мы сняли фильм, где все, кто непосредственно работал с клиентом в линии, рассказывали о своем опыте. И каждая группа новичков на велком-встрече получала полную информацию о наших клиентах, о том, какие у них сейчас есть проблемы работы с нами, как работает саппорт, какой процесс заказа и смотрели этот фильм. Для меня – а рассказывала на встречах об этом я сама - всегда было важно донести, что именно клиент платит нам зарплату в конечном счете и нам важно помнить о людях, для которых мы работаем.
Я знаю, что эта практика уже давно работает много где, и счастлива, что стала одним из тех, кто ее начинал у нас в стране.   

Каждый руководитель контактного центра знает сложности найма сотрудников. И если 30 лет назад мы выбирали 1 сотрудника из 10 под нужный профиль, то сейчас берем практически всех, кто согласен работать – иначе дырки в расписании не закрыть. Да, помощь приходит из автоматизации сервиса – боты решают стандартные ситуации. Но часто ботом нельзя закрыть тему обращений: или нет отлаженного процесса на уровне компании, или просто сама ситуация каждый раз требует индивидуального решения. Кстати, по опросам 60% клиентов не хотят общаться с ботом в принципе. А еще 10 лет назад многие прогнозировали, что общение по телефону отомрет очень скоро, но несмотря на повсеместные строгие ограничения на телефонные контакты для клиентов, около половины входящих обращений – это по-прежнему голосовой трафик. Поэтому оператор еще долго будет работать, как минимум на сложных ситуациях.
И поэтому нам нужно продолжать думать, как сохранять агентов и растить их средний срок работы в компании. А это непростая задача. И в ней содержится разные направления для работы: сделать рабочий процесс для оператора интересным, вдохновляющим, предоставить ему возможности для самореализации, построить атмосферу уважения и признания, и сделать зарплату конкурентной. Проект по удержанию сотрудников я делала для одного большого ритейлера. В нем мы задействовали сначала одну площадку контактного центра, а затем масштабировали опыт на все остальные. Мы предприняли десятки разных действий для изменения отношения операторов и руководителей групп к работе, но нам нужно было, в том числе обосновать рост зарплат – на тот момент они были по нижнему уровню вилки зарплат в регионах. Тогда мы рассчитали стоимость оттока для компании: он включает в себя затраты на набор, обучение, адаптацию персонала. Это и прямые рекламные расходы, зарплаты рекрутеров и других сотрудников HR, бухгалтеры, которые считают выплаты при увольнении, работа тренеров, сотрудников контроля качества, руководителей групп, наставников, сниженная эффективность в период адаптации – мы платим полную зарплату оператору, но выходит он на полную эффективность только через полгода,  затраты на обеды, канцелярку и т.д.
Посчитав все затраты честно, мы выяснили, что если сотрудник увольняется в течение первых трех месяцев работы – это прямые убытки компании. И обычно этого никто не видит. Поэтому важно приглашать к себе тех, кто не только подходит по профилю, но и реально понимает условия работы, развивать комфортную рабочую среду и сопровождать сотрудника в период его адаптации.
С помощью расчетов нам удалось убедить финансистов и управленцев не только увеличить бюджет на заработную плату, но и получить финансирование проектов по внедрению профессиональной базы знаний для операторов. Оценивая итоги спустя 9 месяцев после изменений, можно сказать, что средний срок жизни постепенно растет, а качество их работы уже сейчас выросло на 12 пп с сохранением методики расчета показателя.
Цифры в руках всегда помогут решить задачу и аргументировать позицию.